Il laboratorio Nord-Est sa parlare giapponese

«Il nostro modello è una specie di lean production alla veneta ma efficace, almeno fino alla crisi dell'ultimo anno». 
Magazzini in linea, logistica integrata, responsabilizzazione delle risorse umane intermedie, controllo qualità. 
«Per questo ho portato alcuni miei collaboratori: per espandere il verbo. Sviluppare efficienza per linee interne dove ancora si può, sperando che i mercati ripartano».

Ives Burba è titolare della Hitema di Bovolenta, padovana operosa. 
Con cinquanta dipendenti per 13 milioni di fatturato produce macchine frigorifere lavorando soprattutto sul mercato americano, crollato da marzo del 25 per cento. Per Burba, dallo tsunami globale si esce solo con una specie di lean 2.0. 
«Speriamo che il nostro guru sia in grado di fornirci la ricetta...».

C'è la sala piena a Padova. Centinaia di imprenditori con il bloc notes in mano, invitati dalla Confindustria locale. 
Tutti a lezione dal guru, appunto: il giapponese Yoshihito Wakamatsu, uno dei massimi esperti della "macchina perfetta", il sistema di gestione aziendale definito modello Toyota (Tps) e basato sull'eliminazione degli sprechi, la riduzione dei costi, maggior produttività e soddisfazione del cliente.

In realtà il sistema non è nuovo, né è sicura la sua applicazione nel pulviscolare Nord-Est, «ma in tempi di crisi ogni via per ottimizzare i processi è oro colato», si convince un capannello di imprenditori. 
Chi lo usa già e punta a implementarlo per scavalcare la crisi è Flavio Berto della Berto industria tessile, 200 dipendenti per 24 milioni di fatturato. 
«Da due anni lo applichiamo, non senza difficoltà di rodaggio perché è difficile responsabilizzare l'intera filiera», spiega. Ma i risultati si vedono: «Abbiamo tagliato del 50% il tempo di sostituzione dei macchinari senza aggravio di investimenti. Abbiamo semplificato il sistema statistico interno. 
E moltiplicato la gamma aumentando del 30% la produttività: da 20 articoli jeans annui a 120 a stagione».

Chi lo vorrebbe adottare, generalizzando l'approccio del Tps, è Filippo Voltazza, che guida la Saen di Brugine (95 dipendenti per 12 milioni di fatturato), attrezzature ed engineering per fonderie. 
«Il nostro problema è il costo finale: troppo alto - dice -. È vero che siamo al top di tecnologia, ma poi le commesse le vinci sul prezzo. Dunque dobbiamo ottimizzare i costi di almeno il 20% per arrivare a un prodotto finito più competitivo».

Anche Matteo Giacometti della Comel di Casalserugo (169 dipendenti, 30 milioni di fatturato) ci sta pensando al modello "snello", in disaccordo con il padre che proprio non ci sente. 
La famiglia Giacometti fa lavorazioni in lamiera in conto terzi. 
Perché il modello Toyota? 
«Perché i nostri tempi di attrezzaggio sono troppo lunghi, rischiamo di consegnare la merce in ritardo - ammette -. Con la crisi tamponiamo facendo di fatto magazzino per alcuni clienti. Ma se vogliamo ripartire dobbiamo cambiare».

Per il resto, i piccoli nordestini, per anni tacciati di essere i cinesi d'Europa, ascoltano la lezione giapponese. 
Fanno domande. Alcuni sono sfiduciati. «Con bassi volumi unitari, con il lavoro per lo più su commessa e con poco magazzino, è difficile replicare il modello Toyota», spiega Mauro P., che produce insieme a sei operai stampi per abbigliamento. 
Per queste classi d'impresa la lean production assurge piuttosto a desiderata di metodo, che Wakamatsu riassume in alcune semplici regole facendo l'esempio del contadino giapponese, sorpreso dalla crisi perché specializzato in monocultura. Ortaggi o riso. 
«Oggi bisogna diversificare - dice - e il dovere di ogni azienda è acquisire maggior competitività e aggredire nuovi mercati». Specie per territori dove è ancora forte la mistica del lavorare per lavorare, e per troppi anni si è parlato solo di prodotti, e poco di organizzazione aziendale.

Marco Alfieri 
IL SOLE 24 ORE